Новости
Актуальные

Три неочевидных причины, почему не получается масштабировать бизнес

В определённый момент желание расширить бизнес приходит ко многим предпринимателям. Но не всегда всё идёт по плану, даже если есть финансы для развития и спрос на товар или услугу.

О распространённых и при этом не всегда очевидных причинах, почему при всех стараниях бизнес растёт медленно, рассказывает Наталья Шубникова ― бизнес-коуч, ex-топ-менеджер IT-компании.

Собственник не понимает, зачем ему масштабироваться

Самый распространённый ответ на вопрос о необходимости развития ― «получать больше прибыли». И здесь нужно задать вопросы: «А зачем она собственнику? Есть ли у него на эти деньги планы?»

Если планов, на что потратить, нет ― не будет и денег. В чистом виде деньги мотивируют только до уровня выживания. А это не те суммы, о которых можно говорить в рамках масштабирования бизнеса.

Итак, нужно составить план предполагаемых расходов. Например, инвестиции в запуск нового направления, выход на международный рынок, новая дорогая машина для владельца. Чем прозрачнее будет план, чем больше в нём будет реальных цифр и сроков, тем быстрее произойдёт развитие.

Если расписали ответы на вопросы «зачем нужна прибыль?» и «сколько точно нужно денег?», а масштабирование идёт очень медленно, скорее всего, нет необходимости расширять компанию ради увеличения прибыли.

Если масштаба всё равно хочется, стоит дальше поработать с вопросом «зачем?».

Как вариант, собственнику может хотеться больше признания: продвинуть свой бренд, стать знаменитым. Если что-то ёкает при словах о популярности и популяризации своих идей, снова понадобится план ― с элементами визуализации:

  • Что значит конкретно для вашего бренда быть популярным?
  • Как это видят собственник и все, кто работает над масштабированием бренда?
  • Товары вашей марки в каких магазинах размещены?
  • Какие люди и компании покупают ваши услуги?
  • Кто пользуется вашим приложением? На каком оно языке? Как иконка приложения выглядит на смартфонах?
  • И так далее.

Это тот пример, когда деньги могут не быть составляющей плана. Собственник может сознательно не хотеть большой прибыли, которую заберёт себе, потому что ему и так хорошо, а вот оставить след в истории ему очень даже хочется.

При этом стоит помнить, что визуализация ― это лишь инструмент для работы с мозгом и построения более чёткого плана. Когда вы сформируете план, усердно работать над его реализацией вы будете сами. Для достижения результата визуализации недостаточно.

Ещё одна причина, почему масштабирование идёт со скрипом, ― отношение к рискам.

Мы привыкли думать, что чем больше бизнес, тем больше проблем. Причиной того, что бизнес не развивается и прибыль стоит на месте, может быть то, что страшат сложности, которые придут с расширением.

На вопрос с рисками можно посмотреть и под другим углом: укрупнение бизнеса может быть возможностью обезопасить компанию. Простой пример: не продаётся икра ― буду продавать минтай.

Чем больше бизнес-направлений в компании и шире продуктовая линейка и целевая аудитория, тем сложнее потерять бизнес и меньше вероятность понести убытки.

Предлагаю ответить на вопрос: «Хочется ли вам стабильности?»

Если хочется, стоит подумать, как более масштабный бизнес может обезопасить компанию и противостоять кризисам.

Если ответ отрицательный, это может означать, что без проблем и дополнительных рисков вам станет скучно и ваш путь в масштабировании ― это возможность справляться с непростыми ситуациями. И от появившегося азарта и адреналина развиваться вам будет только интереснее.

Это пример того, как одно и то же действие может побудить к развитию одного и остановить другого. Мы все разные, и у каждого из нас свои мотивация и демотивация.

Пока собственник не разберётся, зачем ему масштабировать бизнес, роста не случится. Или случится, но работать над ним будет тяжело всей команде. Придётся заплатить высокую цену в виде выгорания сотрудников или потери денег.

У команды неправильная мотивация

Если говорить про финансовую мотивацию, она может быть как чересчур высокой, так и недостаточной.

Пример первой ситуации: если менеджер по продажам получает условный оклад в полмиллиона, который его полностью устраивает, он не просто не будет продавать ― он не сможет это делать, ведь за выполненные продажи он получит ещё больше.

Может показаться, что чем больше зарплата, тем сильнее сотрудник замотивирован её сохранить и приумножить. Однако, согласно исследованию среди порядка 8 000 человек из 33 стран, получить неограниченное количество денег за свой труд хочет значительное меньшинство сотрудников ― от 8% до 39% в разных странах. Экономическое развитие стран не влияло на ограниченные или неограниченные желания людей.

Существует термин «финансовая ёмкость», обозначающий сумму, которую может потратить человек в комфортном для себя режиме. Если финансовая ёмкость у сотрудника такая, что больше оклада он потратить не может, его мозг будет саботировать работу. В этой ситуации ответственность больше лежит на том, кто дал специалисту завышенную зарплату. А не узнал, сколько сотруднику необходимо для комфортной жизни, и не посчитал, сколько тому нужно продать, чтобы и компанию устроил результат, и человек получил желаемое.

С недостаточной финансовой мотивацией история противоположная, но смысл такой же: не посчитали, какую пользу в денежном эквиваленте может принести человек и сколько за это получит он сам.

Как узнать сумму, которая действительно нужна сотруднику? При найме советую всегда интересоваться не только озвученной суммой, но и тем, чем живёт человек. Планирует ли взять ипотеку, купить машину, жениться, завести детей, переехать в другую страну. А возможно, у будущего сотрудника есть долги, которые он хочет закрыть. HR-отдел, которым я раньше руководила, всегда узнавал такие моменты и информировал непосредственного руководителя.

Помимо финансовой мотивации, существуют и другие. Их много, ведь все мы разные. Приведу те, что по моему опыту и опыту моих клиентов работали лучше всего:

  • Иметь на работе друзей ― подходит и для удалёнки. Можно организовывать тимбилдинги, корпоративные соревнования и другие подобные мероприятия.
  • Быть большим начальником или называться красивой должностью.
  • Наверняка, вы встречали руководителей без подчинённых, когда отдел состоит из одного человека. Кому-то даже просто называться руководителем намного приятнее, чем числиться рядовым сотрудником.
  • Секретарь на ресепшене в крупной международной компании, где я когда-то работала, часто подчёркивала название своей должности на английском языке ― Executive administrator. Хотя по-русски эта позиция называется «секретарь». Есть люди, для которых это важно.
  • Получать привилегии, бонусы, дополнительные выплаты: скидки в магазинах, возмещение трат на обеды, спортзал, дополнительные выходные, ДМС и другое.
  • Иметь возможность обучаться ― иностранному языку, повышать квалификацию.
  • Уважение, человечность и поддержка. За время моего руководства у меня было несколько сотрудников, которые с удивлением отмечали человечность руководителя ― не только мою, а вообще в компании. В моём случае это означает понимание того, что у сотрудника есть личная неприкосновенная жизнь, которая важнее карьеры, и работает он ради того, чтобы жить, а не наоборот. Так просто, но почему-то редко используется.

Чем лучше вы понимаете мотивацию сотрудника, тем больше сотруднику нравится на вас работать → тем лучше он выполняет свои обязанности → тем лучше результат его работы. А если результат направлен на масштабирование, бизнес растёт намного легче и масштабируется кратно ― бинго!

Командной работы нет

В команде всё делается быстрее, чем в одиночку. Если это не так и собственнику или руководителю проще всё сделать самому, его время уходит на то, чтобы команду замотивировать, примирять ― с командой что-то не так.

Выше мы разбирались с тем, зачем собственнику масштабирование. Так вот если команде масштабирование неинтересно, оно тоже пойдёт со скрипом. Чаще всего причина незаинтересованности команды кроется в непонимании конечной цели.

Первоочередная задача собственника ― поделиться с командой своими мыслями и видением запланированного развития.

Или можно использовать способ от обратного: собрать мнения сотрудников, что они хотят и могут сделать, чтобы команда выдала результат, который ожидает собственник. К примеру, увеличить чистую прибыль в 2 раза.

Предположим, что у вас есть команда компетентных специалистов. Но только их профессионализма будет недостаточно, чтобы они работали эффективно.

Выделю три фактора, которые считаю самыми важными.

  • Эмоциональный интеллект команды
  • Когда люди работают вместе, они должны понимать свои эмоции, уметь адекватно их выражать и доносить свои идеи и мнение до коллег. Кроме того, сотрудники должны уметь понимать эмоции и коллег.
  • Каждый сотрудник ― на своём месте
  • Например, не стоит просить того, кто не умеет излагать мысли, писать статьи или посты для соцсетей. Он автоматически станет некомпетентным.
  • Лучше сконцентрироваться на том, что у членов команды получается хорошо. Если идти от обратного ― выявлять минусы и пытаться развить слабые стороны, ― дорога будет долгой. С большой вероятностью сотрудник выгорит и уйдёт. Или продолжит плохо работать.
  • Социолог и бизнес-тренер Маркус Бакингем в своей книге «Заставьте свои сильные стороны работать. Шесть этапов пути к выдающимся результатам» на примерах понятно объяснил, к каким прекрасным результатам приводит выявление сильных сторон человека.
  • Приведу один из примеров. Кристен работает в компании, которая создаёт программы для методологического обучения преподавателей. В её обязанности входит непосредственная разработка таких программ и предоставление отчётности об их результативности. Последняя задача забирает большую часть времени Кристен.
  • За время работы в компании выяснилось, что Кристен умеет не просто составлять программы ― она лучше всех обучает преподавателей. Как только руководители заметили её сильную сторону и позволили не тратить время на отчёты, которые она ненавидела, продажи программ увеличились.
  • Доверие и доброжелательная атмосфера в команде
  • Здесь руководителю нужно начать с себя и проверить, что он делает для того, чтобы атмосфера в команде не была токсичной и тяжёлой. Это самый непростой шаг.
  • Вот вопросы, которые помогут собственнику или топ-менеджеру оценить свои действия по созданию доверительной и доброжелательной атмосферы:
  • Какие меры вы предпринимаете для поддержания эмоционального благополучия команды? Существует ли в компании культура признания достижений и предоставления поддержки в трудные времена? Каким способом вы выражаете эмоции в общении с командой?
  • Как вы способствуете равенству и инклюзивности в команде? Чувствует ли себя каждый член команды ценным и имеет ли равные возможности для роста?
  • Как вы решаете конфликты внутри команды? Бывают ли случаи, когда источником конфликта были вы?
  • Как вы запрашиваете обратную связь от своей команды? Ваш запрос обратной связи создаёт приятную и доверительную атмосферу или больше похож на допрос?

Если вы осознали, что на сотрудников голос не повышаете, на личности не переходите, критикуете по делу, с уважением относитесь к личным границам, роли не путаете (вы ― начальник, а не родитель, друг или школьный учитель), можно выдохнуть и сместить фокус на команду.

Понаблюдайте за сотрудниками и взаимодействием между ними. Есть ли среди них те, кто саботирует процессы? Дружат ли коллеги друг против друга? Есть ли те, кто больше всех распускает сплетни? Если обнаружили таких ― решение остаётся за вами. Следует учитывать, что пока подчинённые заняты подобными вещами, работа двигается очень медленно.

Что в итоге

Хорошая новость ― все вышеизложенные ошибки можно поправить и поставить работу на рельсы.

Плохая Реалистичная новость ― это следует делать руководителю. Делегировать подобные вопросы психологу, коучу, заместителю, как правило, невозможно. Зато после такой генеральной уборки поезд поедет намного быстрее.

Источник